Pour que la recherche scientifique en sciences humaines et sociales soit utile aux entreprises, il faudrait qu’elle repose sur une hypothèse anthropologique réaliste. Or, tel n’est pas le cas. Pour l’heure, la seule hypothèse anthropologique dont disposent les sciences humaines est celle de l’homo economicus, soit une conception de l’homme réduit à n’être qu’une machine à calculer ses plaisirs et ses peines, ses gains et ses coûts et à opérer égoïstement une maximisation de sa satisfaction et de son intérêt. Cette hypothèse est censée rendre compte de la « rationalité » des agents économiques. Elle permet d’élaborer de beaux modèles mathématiques. Mais, elle est de peu d’utilité dans le monde de l’entreprise. Avec une telle hypothèse, les managers peuvent en déduire qu’ils doivent traiter leurs collaborateurs en mercenaires, c’est-à-dire en personnes uniquement motivées par le salaire, les bonus, les primes ou toute autre forme de rémunération. Avec une telle hypothèse, la motivation au travail devient purement extrinsèque au travail. Peu importe la tâche, pourvu que la paye soit bonne ! C’est là précisément la politique managériale conduite par Henry Ford dans ses usines pour convaincre les travailleurs d’être réduits à des machines. Le fordisme est un mode d’organisation du travail totalement abrutissant qui exclut toute possibilité de motivation intrinsèque au travail. Il n’a pu donc s’imposer que grâce à une source de motivation extrinsèque, l’argent, sous la forme d’une politique de hauts salaires illustrée par la fameuse formule « Cinq dollars par jour » (Five dollars a day). Ce faisant, Ford a réduit ses ouvriers à n’être que des automates en mode mercenaire ou des mercenaires en mode automate. Le fordisme est donc parfaitement en adéquation avec l’hypothèse de l’homo economicus. On pourrait y ajouter tous les métiers de la vente, des commerciaux aux traders. Mais, en dehors de ces métiers, la motivation principale au travail réside ailleurs que dans le salaire, et cela, la théorie économique est incapable d’en rendre compte. Il paraît incroyable que la théorie économique ne dispose que d’une hypothèse aussi réductrice du comportement humain et soit toujours incapable de rendre compte de la pluralité des motivations des agents économiques. Tant que ce sera le cas, elle sera inutile dans le monde de l’entreprise.

Abraham Maslow a élaboré une théorie de la motivation et des besoins humains fondamentaux plus exhaustive que celle de l’homo economicus. Il a identifié cinq types de motivation correspondant à cinq types de besoins chez l’homme : les besoins physiologiques tels que la nourriture et l’activité sexuelle, les besoins sécuritaires, les besoins d’amour, les besoins d’estime et les besoins de réalisation du potentiel personnel¹. Maslow affirme que ces besoins sont hiérarchisés : les besoins physiologiques commandent, et sont suivis par les besoins de sécurité, d’amour, d’estime de soi et enfin les besoins d’accomplissement de soi. Ce modèle a le mérite de reposer sur une anthropologie plus réaliste que celle de l’homo economicus, mais elle reste peu opératoire pour aider les managers au quotidien. Maslow n’offre que peu de pistes d’applications concrètes. En outre, il définit sa liste des besoins sans vraiment expliquer leur genèse. Plus exactement, ces motivations seraient, selon lui, inhérentes à la nature physiologique de l’homme. Ainsi, par exemple, les hommes aspireraient d’instinct aux valeurs de beauté, de vérité et de justice ou à être créatif.

Le modèle homo emoticuspropose une anthropologie qui s’efforce de prendre en compte l’ensemble des motivations humaines, d’en expliquer la genèse et d’offrir une grille d’interprétation des comportements humains opératoire pour les managers au quotidien.Il identifie quatre phénomènes qui permettent de définir le rapport au monde et aux autres : le danger, l’obstacle, la perfection et le don. Le danger révèle que l’homme entre en rapport avec le monde et les autres par la destruction. Le monde et les autres sont des dangers car ils peuvent le détruire. L’obstacle dévoile que l’homme entre en rapport avec le monde et les autres par la privation. Le monde et les autres sont des obstacles car ils le limitent. La perfection manifeste que l’homme entre en rapport avec le monde et les autres par la contemplation. Le monde et les autres sont des perfections car ils émerveillent. Le don témoigne que l’homme entre en rapport avec le monde et les autres par la réception ou l’accueil. Le monde et les autres sont des dons car ils font du bien. Destruction, privation, contemplation et réception constituent les quatre modalités du rapport au monde et aux autres.

Le danger, l’obstacle, la perfection et le don activent quatre émotions qui sont, respectivement, la peur, l’envie, l’admiration et la gratitude. Chacune de ces émotions fait naître un sentiment d’infériorité particulier : la peur, un sentiment de vulnérabilité ou d’insécurité ; l’envie, un sentiment de diminution ou d’impuissance ; l’admiration, un sentiment d’agrandissement ou de perfectibilité ; la gratitude, un sentiment d’adoption ou d’affiliation. Les deux premiers types de sentiment d’infériorité sont négatifs et vécus comme des humiliations ; les deux derniers types sont positifs et sont vécus dans l’humilité. De chacun de ces sentiments d’infériorité naît un souci de soi : la conservation de soi, l’estime de soi, l’idéal de soi et le don de soi. On retrouve l’intuition de Maslow sur la hiérarchisation des besoins mais sous la forme d’une hiérarchie des soucis de soi suscités par des expériences émotionnelles particulières. Ainsi, le souci de conservation de soi l’emporte sur celui d’estime de soi, qui l’emporte sur celui d’idéal de soi, lequel, enfin, l’emporte sur celui de don de soi. La conservation de soi et l’estime de soi sont des soucis défensifs provoqués par la rencontre respectivement d’un danger ou d’un obstacle tandis que l’idéal de soi et le don de soi sont des soucis offensifs ou créatifs provoqués par la rencontre, respectivement, d’une perfection et d’un don. Chacune de ces quatre émotions fixe un but au comportement humain : la peur, la sécurité, l’envie, la supériorité, l’admiration, l’excellence et la gratitude, la communion.

Muni de ces quatre phénomènes, de ces quatre émotions, de ces quatre sentiments d’infériorité, de ces quatre soucis de soi et de ces quatre buts dans la vie, il est possible de poser un nouveau regard sur la vie de l’entreprise.

Considérons le travail. Il est possible de distinguer quatre motivations au travail : l’homme travaille pour éviter un danger, surmonter un obstacle, produire une perfection ou réaliser un don. Autrement dit, l’homme travaille pour la survie, l’argent, la beauté ou l’amour. Ces quatre motifs correspondent à quatre figures de l’homme au travail : l’esclave, le mercenaire, l’artisan et le volontaire. Le premier trouve sa récompense dans la survie ; le second, dans la rémunération ; le troisième, dans le travail accompli ; le quatrième dans le fruit du travail accompli. L’absence de motivation au travail peut donc s’expliquer de quatre manières principales : l’insécurité liée à la peur, l’infériorité liée à l’envie, l’absence de beauté liée à l’absence d’admiration ou l’absence de don liée à l’absence de gratitude. D’un point de vue normatif, le modèle homo emoticus préconise de satisfaire ces quatre besoins pour motiver les travailleurs. Il propose de sortir les travailleurs d’un esprit d’esclavage ou de mercenariat et de développer autant que possible chez eux l’esprit d’artisanat ou de volontariat au travail ; ce qui revient à désactiver la peur et l’envie sur le lieu de travail et à activer l’admiration et la gratitude. Concrètement, cela signifie qu’il faut dissiper les dangers et les obstacles sur le lieu de travail et y introduire de la beauté et du don. En d’autres termes, il faut introduire une dimension esthétique et altruiste à chaque poste de travail. Les hommes ne sont jamais autant motivés que lorsqu’ils ont l’impression de participer à une œuvre belle et bonne, de contribuer à créer de la beauté et à servir les autres. En résolvant la question de la motivation au travail, on résoudra par la même occasion, tout du moins dans une large mesure, la question du bien-être au travail.

Considérons le management. Il est possible d’en distinguer quatre types : par la peur, l’envie, l’admiration et la gratitude. Ils donnent lieu à quatre figures de managers : le tyran, le magicien, le maître et le parent. Le premier a pour instrument principal de management la menace et la punition ; le deuxième, la promesse et la récompense ; le troisième, l’exemple et l’exemplarité ; le quatrième, la bienveillance et la responsabilité. Le premier manipule essentiellement le danger, le deuxième l’obstacle, le troisième la perfection, et le quatrième, le don.

Pour diriger son équipe, le manager dispose de la parole, des actes, de la démonstration de puissance, du langage du corps, du langage de l’esprit et des ordres. La parole peut être mobilisée de deux manières principales : pour proposer une vision ou distribuer une parole personnelle. Le langage du corps consiste à « parler » au corps des collaborateurs ; le langage de l’esprit, à « parler » à leur esprit, c’est-à-dire à agir de telle manière que leur corps ou leur esprit soient stimulés.

Ces six médiums du management peuvent s’employer pour manipuler les couples danger-peur, obstacle-envie, perfection-admiration et don-gratitude.

Le management par le danger et la peur utilise la parole pour décrire une vision de cauchemar ou menacer personnellement. Il agit pour manifester sa puissance de destruction sur un tiers (comme de sanctionner ou renvoyer quelqu’un), harceler moralement (infliger des vexations) ou agresser physiquement.

Le management par l’obstacle et l’envie utilise la parole pour décrire une vision de rêve ou promettre de lever un obstacle. Il agit pour manifester sa puissance magique (c’est-à-dire sa puissance de lever des obstacles) sur un tiers, il offre des vanités (titre, prix, flatterie) ou des récompenses (cadeau, faveur).

Le management par la perfection et l’admiration utilise la parole pour décrire une vision de beauté ou communiquer une parole éloquente. Il agit pour manifester sa puissance créatrice (notamment en prenant des initiatives), sa compétence ou sa vertu.

Le management par le don et la gratitude utilise la parole pour décrire une vision de communion ou pour prodiguer une parole bienveillante personnelle (compliment, encouragement). Il agit pour manifester sa puissance bénéfique, notamment en faisant des présents non monétaires, ou en rendant des services, en étant présent physiquement auprès de son équipe, et en passant des moments agréables avec elle.

Dans le premier type de management, les collaborateurs sont réduits au rang d’esclaves et les ordres donnés sont perçus comme des injonctions. Dans le deuxième type, les collaborateurs sont traités comme des mercenaires et les ordres donnés sont perçus comme des contrats ou des deals. Dans le troisième type, les collaborateurs sont considérés comme des artisans et les ordres sont perçus comme des défis ou des challenges. Enfin, dans le quatrième type, les collaborateurs sont regardés comme des volontaires et les ordres sont perçus comme des missions ou des délégations.

Le management par l’admiration peut faire naître des rapports de maître-disciple entre le manager et ses collaborateurs tandis que celui par la gratitude peut faire naître des rapports de parent-enfant.

Considérons enfin l’esprit d’équipe. Il est possible de distinguer quatre types d’état d’esprit au sein d’une équipe. Lorsque la peur domine, l’équipe ressemble à une meute de loups : les rapports de domination prévalent. Lorsque l’envie domine, celle-ci ressemble à un panier de crabes : les rapports de rivalité prévalent. Lorsque l’admiration domine, elle ressemble à une ruche d’abeilles : les rapports d’émulation prévalent. Enfin, lorsque la gratitude domine, elle ressemble à une famille humaine : les rapports de solidarité prévalent. L’état d’esprit au sein d’une équipe a sa dynamique propre mais il est fortement influencé par le type de management adopté. D’un point de vue normatif, il revient au manager de veiller à l’émergence d’un état d’esprit qui s’apparente le plus possible à celui d’une ruche d’abeilles et d’une famille humaine, et s’écarte le plus possible de celui d’une meute de loups ou d’un panier de crabes. Il relève de ses responsabilités de faire naître au sein de son équipe une communauté émotionnelle dominée par l’admiration et la gratitude. Les instruments dont ils disposent à cet effet sont ceux que nous avons décrits plus haut.

Esclave, mercenaire, artisan, volontaire ; tyran, magicien, maître et parent ; meute de loups, panier de crabes, ruche d’abeilles et famille humaine, tels sont les idéaux-types qui résultent de l’application du modèle anthropologique homo emoticus à la vie de l’entreprise. Telles sont les figures sur lesquelles il est possible d’agir concrètement pour améliorer la qualité de vie en entreprise.

D’un point de vue prescriptif, tout l’enjeu de la vie de l’entreprise réside dans la capacité à sortir les travailleurs des figures de l’esclave et du mercenaire et de les faire évoluer vers les figures de l’artisan et du volontaire ; à sortir les managers des figures du tyran et du magicien et de les faire évoluer vers celle du maître et du parent et, enfin, à sortir les équipes d’un état d’esprit de meute de loups ou de panier de crabes et de les faire évoluer vers un état d’esprit de ruche d’abeilles ou de famille humaine.

Cela implique de distiller de la beauté et du don dans tous les aspects de la vie de l’entreprise, sans exception : non seulement dans les conditions de travail et de management mais aussi, et sans doute en premier lieu, dans l’organisation du travail. La division du travail par tâches telle qu’elle existe dans le taylorisme, le fordisme ou l’amazonisme rend impossible l’introduction de la beauté et du don au travail. Il faut donc commencer par repenser l’organisation du travail dans le sens d’une définition des postes en termes de métier ou de savoir-faire. À défaut de cela, tous les efforts pour améliorer les conditions de travail et le management ne seront jamais que des analgésiques à un mal-être au travail .

Note:

1. Maslow, A.H. (1970). Vers une psychologie de l’être (M.Hadesque, trad.). Paris : Fayard.