Il semble important de sortir des classifications du dirigeant de petites entreprises (PE) établies uniquement sur la base de son activité de gestionnaire, indépendamment des aspects « contextuels ». La prise en compte de la dimension contextuelle dans une théorie de l’entrepreneuriat comprend le rôle des valeurs dominantes d’une communauté (l’éthos), l’histoire, la géographie des territoires. Notre article s’appuie donc sur les travaux de la sociologie économique contemporaine et plus particulièrement sur le concept d’encastrement ou embeddedness. Notre démarche s’oppose à la perception d’un entrepreneur atomisé. Loin de l’image de l’entrepreneur développé par Schumpeter (1935) du self-made-man, nos dirigeants sont des acteurs insérés dans des réseaux sociaux qui les modèlent (Reix, 2008). Le concept d’encastrement amène à envisager l’activité entrepreneuriale comme socialement située, l’action des dirigeants devant être considérée comme encastrée dans des réseaux de relations (Granovetter, 2000). Le concept d’encastrement ou d’enchevêtrement signifie donc l’intégration des faits économiques à l’intérieur des faits sociaux. La notion d’encastrement peut être perçue comme un processus dynamique d’ancrage géographique et une manière de mobiliser et de maintenir des ressources relationnelles. Dans le cadre de notre recherche, l’influence de l’encastrement territorial sur les dirigeants de PE est appréhendée à travers l’influence de l’éthos méditerranéen. À travers ce travail, nous souhaitons faciliter la compréhension du processus d’appropriation par les acteurs des pratiques, des politiques et des concepts de RSE. Il s’agit de s’adresser sur le terrain à des dirigeants en leur demandant ce qui s’y passe et comment cela fonctionne.

Des actions économiques et sociales situées

Selon Karl Polanyi (1944), l’action économique ne peut être comprise en des termes individualistes. Les entrepreneurs n’agissent pas seulement dans un réseau économique, mais interagissent aussi avec d’autres organisations ou institutions sociales. Il parle d’encastrement qui correspond à la pénétration d’un ensemble de règles sociales, politiques et culturelles dans les sphères de la production et des échanges économiques. Granovetter (1985)¹ prolonge et complète le concept d’encastrement de Polanyi dans le cadre des sociétés industrialisées. Il cherche à comprendre comment les acteurs mobilisent des ressources et comment les mécanismes de la structure sociale influencent l’allocation des ressources sur un marché. Les acteurs mobilisent leurs réseaux afin de les valoriser sur le marché du travail (valorisation du capital social), obtenir des informations (grâce à des liens directs ou indirects, forts ou faibles), effectuer des choix en considérant les normes extra-économiques et déterminer ainsi les comportements adéquats (Ferrary, 2010).

Pour Polanyi (1977), l’échange économique et le gain associé se traduisent par une automatisation des relations sociales. La sphère de l’économie se sépare et se différencie de la société qui devient soumise au marché. Au lieu que l’économie soit encastrée dans les relations sociales, ce sont les relations sociales qui sont encastrées dans le système économique. Selon Granovetter (1973), l’action économique est une forme de l’action sociale. Elle est socialement située/encastrée et les institutions économiques sont socialement construites. Le clivage posé par Polanyi entre les sociétés pré-modernes et les sociétés industrielles dans lesquelles l’économie se serait soustraite aux relations sociales est contestée. Plociniczak (2002) insiste également sur le fait que la sphère de l’économie est également partie prenante du système social. Elle n’est pas un élément exogène. L’étude des sociétés capitalistes montre que l’action économique n’est pas désencastrée. Elle s’enchevêtre de manière différente.

La loi de l’indifférence (Jevons, 1931), c’est-à-dire un échange impersonnel, est rare. Dans la représentation idéale néo-classique, le marché est envisagé comme le résultat d’actions et de décisions atomisées, porté par l’utilité et l’intérêt personnel. Pour Granovetter (1992), toute action est socialement située et ne peut pas être expliquée en référence à l’individu seul. L’agent n’est pas isolé. Il interagit avec autrui. L’encastrement représente la contextualisation de l’action économique au sein de réseaux de relations personnelles. Le réseau représente un ensemble régulier de contacts ou de relations sociales continues entre individus. L’encastrement relationnel renvoie à l’influence des relations personnelles nouées dans le temps et au travers des multiples interactions avec autrui. L’encastrement structural correspond à l’architecture du réseau formé.

Il s’agit de s’intéresser à la structure d’ensemble du réseau et à ses effets (opportunités, contraintes, interdépendance, rapports de force…) (Lazega et al., 2008). Ce sont les ressources et la structure des réseaux qui facilitent ou limitent les actions que les dirigeants entreprennent.

L’encastrement territorial consiste en un mode de mobilisation du capital relationnel du territoire d’accueil (Razafindrazaka, 2009). Les dirigeants de PE s’inscrivent d’abord dans leur environnement de proximité. Dans le cadre de l’encastrement territorial, le territoire d’implantation est envisagé comme l’environnement socio-économique privilégié du dirigeant de PE. Le territoire offre des ressources d’affaire et des mécanismes de coordination (gouvernance territoriale). Au sein de ce territoire, aux effets de proximité géographique, il convient d’ajouter la proximité cognitive (partage d’un même système de représentions), la proximité sociale (valeurs, normes…) et la proximité institutionnelle (partage de lois, de règles de jeu institutionnel). Ces diverses proximités permettent la combinaison relation/structure formant ainsi un capital social qui facilite les actions des dirigeants (Saleilles, 2006). La combinaison relation/structure qui freine renvoie au passif social (Plociniczak, 2003). Dans les deux cas, il s’agit d’une légitimité contextuellement acceptée qui souligne la connexion indissoluble de l’acteur avec son cadre sociétal (Becker, 2000).

Une légitimité contextuellement acceptée

Les aspirations à la légitimité et les logiques d’action sont influencées par la dimension contextuelle. De récents travaux s’intéressent à l’influence des facteurs culturels sur le dirigeant (Thornton et al., 2011). Les liens entre encastrement territorial et détection des opportunités d’affaires par le dirigeant sont notamment interrogés (Korsgaard et al., 2011). La sociologie économique met en évidence que les individus maximisent leurs intérêts économiques mais également des intérêts sociologiques liés au besoin d’appartenance à un groupe et au besoin de reconnaissance. Les deux dimensions interagissent et influencent les comportements des acteurs (Granovetter et Swedberg, 1992 ; Ferrary, 2010). La force des liens sociaux et un réseau dense facilitent l’émergence d’une communauté porteuse de normes sociales et d’une culture qui introduisent des justifications extra-économiques dans le comportement et les pratiques des dirigeants (Smircich, 1983 ; Granovetter, 2005). L’environnement d’une entreprise se caractérise donc par des exigences sociales et culturelles auxquelles celle-ci doit se conformer afin d’être légitime. Les effets de réputation, source d’avantage concurrentiel, représentent une préoccupation majeure pour les dirigeants de PE (Mercier-Suissa et Bouveret-Rivat, 2012). Les dirigeants sont à la recherche de cette légitimité afin d’obtenir le droit moral d’exercer leurs activités. La RSE est avant tout une construction d’acteurs. Certaines pratiques peuvent être refusées car elles sont en contradiction avec les référentiels culturels locaux. L’appartenance à une communauté entendue comme un groupe qui sélectionne constitue un atout économique considérable. Les acteurs ont intérêt à maintenir un comportement moralement approprié. Les réseaux de relations sociales peuvent être un instrument influençant l’activité économique.

Un dirigeant réticulé en Méditerranée  

Dans le cadre de la RSE, Caroll (1979) évoque la stratégie réactive (niant toute responsabilité et consistant à produire le strict minimum), la stratégie défensive (combattre les exigences réclamées par la RSE), la stratégie accommodante (RSE acceptée et mise en œuvre de pratiques et plans d’actions) et la stratégie proactive (RSE anticipée et réalisations supérieures aux référentiels). Ce cadre explicatif demeure centré sur les décisions et les actions des dirigeants indépendamment du contexte dans lequel il évolue. Or, la RSE ne peut se penser indépendamment du contexte dans lequel l’entreprise est encastrée. La légitimité des actions de la PE s’obtient à partir du système socialement construit des normes, des valeurs et des croyances sociétales. Pour De Bandt (2006), les performances de la PE dépendent de la capacité de l’entreprise à utiliser efficacement les potentialités de l’environnement local. Les dirigeants de PE ne peuvent ignorer le milieu qui les entoure et les jeux des acteurs locaux. Les PE doivent œuvrer à la satisfaction des membres de leur communauté afin d’être considérées comme nécessaires au fonctionnement de l’économie locale et d’obtenir en retour soutien et légitimité (Schuman, 1995 ; Paradas, 2008).

Le dirigeant de PE est inséré dans son environnement spécifié (Marchesnay, 1969). En effet, sur les bords de la Méditerranée, le fonctionnement des entreprises, le choix des dirigeants et le contrôle de l’action s’inscrivent généralement dans un mode de gouvernance administré et en réseau. Le modèle administré est essentiellement pris en charge par la puissance publique. Le modèle en réseau s’organise à partir des liens personnels et sociaux articulés à partir de la famille, le clan, l’appartenance religieuse… Encastré dans des réseaux souvent « claniques », constitués la plupart du temps des connivences de village, des appartenances à de multiples associations, le dirigeant de PE baigne dans un éthos méditerranéen, où les valeurs sont celles de la protection mutuelle, du respect de la tradition, de la défense/conservation/protection/valorisation du patrimoine². En Méditerranée, le monde domestique-familial reste souvent le cadre dominant. Famille et traditions-coutumes sont encore des référents prégnants. L’individu est un maillon dans une chaîne d’êtres. Certes, les sociétés méditerranéennes évoluent avec les effets de la « mondialisation », la montée concomitante de l’individualisme et la prépondérance des considérations financières… Toutefois, la dimension communautaire constitue encore le noyau dur de la société des régions qui nous concernent.

L’attachement au territoire peut amener les dirigeants à percevoir l’acte d’entreprendre comme un acte symbolique « identitaire » leur permettant d’évoluer sur le territoire mais aussi de participer à son développement économique et sociétal. Le désir d’entreprendre peut également reposer sur l’accès aux ressources du groupe et la volonté d’en faire bénéficier la communauté (Bonacich, 1973 ; Light, 1984). La proximité spatiale voit le territoire comme un gisement de ressources appropriées au projet entrepreneurial et/ou comme un débouché de productions. Les ressources concernent l’accès aux mécanismes de solidarité de groupe, à la force de travail et à sa demande potentielle de produits et de services. Cet ancrage géographique repose également sur un fort sentiment d’appartenance caractérisée par l’attachement à une identité communautaire.

Conclusion

Les valeurs des sociétés méditerranéennes se confondent entièrement avec la logique patrimoniale sans pour autant rejeter les autres. Disons que la première constitue souvent la base de l’organisation des entreprises plaçant l’homme et le territoire au centre des systèmes de production et d’échanges. L’éthos culturel méditerranéen amène le dirigeant à raisonner en termes de légitimité, d’équilibre sociétal et de conciliation des performances économiques et sociales ! Son encastrement dans un éthos l’amène à posséder une responsabilité sociale de proximité