A l’instar des grands problèmes de la discipline économique, l’étude des organisations présente, elle aussi,  des questions fondamentales auxquelles plusieurs courants de pensée s’y sont penchés,  avec plus ou moins de justesse, mais sans en avoir une réponse claire. Je parle en effet de problèmes qui font débat, de questions inextricables mettant sous tension des éléments complémentaires et antagonistes à la fois, et qui ont une importance capitale pour la survie de l’organisation.

La pratique et la vie des organisations, de quelque type soient-elles, sont animées par un ensemble d’équilibres fragiles, instables, résultant de choix fondamentaux, eux-mêmes tributaires de rationalités limitées collectives ou individuelles (cf. Herbet Simon, Administrative Behaviour, 1947). Ces choix, traduits en politiques ou orientations d’entreprises, impliquent à leur tour des déséquilibres glissants. Ainsi, l’on observe divers continuums comportant notamment des tensions entre ordre et désordre, inertie et mouvement, exploration et exploitation^[1], empowerement et contrôle ; et selon où sera placé le curseur, se créeront et se développeront de nouvelles pratiques, nouveaux styles, nouvelles normes et règles, nouvelles cultures organisationnelles. En somme, les choix fondamentaux des décideurs en matière d’orientation donnée à leurs organisations dessineront de nouvelles trajectoires, que les agents, par leur degré d’appropriation ou de récusation, les transformeront à leur tour en de nouveaux chemins. Parmi ces problèmes organisationnels phares, subsiste celui de l’équilibre entre ce que l’on nomme la différenciation organisationnelle et l’intégration organisationnelle. De quoi il retourne ?

Au sens organisationnel, spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les décisions, c’est introduire de la différenciation. C’est aussi développer des forces centrifuges qui peuvent conduire à l’éclatement de l’entreprise et à la perte de l’identité commune. Ces tendances remettent en cause l’unité de l’entreprise et doivent être compensées par des mécanismes d’intégration. Ainsi, à partir du moment où l’on regroupe certaines activités, les personnes qui en ont la charge deviennent progressivement des spécialistes. Le fait de fractionner les activités au sein d’une organisation induit nécessairement l’apparition de comportements, pratiques, langages, sous-cultures et fonctionnements spécifiques à l’unité, d’où la différenciation. Cette dernière procurant comme principal avantage une réponse aux problèmes spécifiques et une proximité aux environnements immédiats. Mais cette différenciation nécessaire, car stimulante et source d’adaptation, s’accompagne d’un risque de balkanisation des entités différenciées, compromettant ainsi une intégration des profils, des pratiques communes, des langages et autres valeurs et visions à une échelle organisationnelle globale. L’art du management sera alors de trouver cet équilibre entre la différenciation qui a besoin de vivre, c'est-à-dire de ne pas être intoxiquée par une batterie de mécanismes intégrateurs, et une cohésion généralisée.

Que disent les modèles ? Et bien rien de mathématique. Le management global n’est pas une science qui veut que l’on déploie pléthore d’outils, aussi sophistiqués soient-ils. J’avancerai plutôt le terme d’alchimie pour qualifier ce phénomène. Je pense de plus en plus, à mon humble niveau, que les modèles, les théories et les courants de pensée sont de très belles chapelles rassurantes, des repaires où pourront se réfugier les praticiens réflexifs, mais une sacrosainte chapelle est aussi un lieu clos, relativement fermé à l’expérimentation. Je pense que trouver un équilibre relève plus du domaine de l’expérience et de l’itération dans une démarche Excelsior, à l’image d’un alchimiste qui recherche l’élixir de longue vie.